Cum poate fi stimulată gândirea creativă la angajați și echipe? E suficientă o decizie internă a managerului? Cum influențează mediul extern companiei acest proces?

Ne întâlnim cu structuri care ne inhibă creativitatea mult înainte de a ajunge în organizații — sistemul de educație, de exemplu. Când suntem mici, ne folosim imaginația nestingheriți. Ajungem apoi la școală, care ne învață să căutăm un răspuns corect și ne predă un singur mod corect de a obține acel răspuns; nu ne învață să explorăm posibilități, la fel cum nu ne învață nici să fim confortabili cu greșelile pe care le facem. Și ne pune în competiție permanentă. Iar acestea sunt obiceiuri pe care le ducem mai departe, ca adulți, inclusiv în organizații.

Nu putem decide să fim de mâine mai creativi, dar putem să ne setăm asta ca ambiție în organizația noastră pentru următorii 2-3 ani. 

Gândirea creativă este asemeni unui mușchi, pentru a ”crește” ea are nevoie de exercițiu constant și deliberat. Implementarea unor unelte și procese de lucru care stimulează gândirea creativă și colaborarea este esențială. La fel de important este ca organizația să încurajeze creativitatea prin climatul organizațional: să le permită oamenilor să fie curioși, să le creeze un spațiu sigur pentru a împărtăși idei, pentru a experimenta, pentru a greși. Pe scurt, nu este suficient să organizăm câteva sesiuni de brainstorming sau 1-2 ateliere de Design Thinking, dacă mai apoi ne întoarcem la sancționarea greșelilor sau continuăm să nu luăm în seamă ideile celor mai juniori membri ai organizației.

Cum poate fi surmontată rezistența la schimbare?

Prin exercițiu, prin colaborare, prin leadership. Și prin eforturi continue. Rezistența la schimbare e ceva firesc — creierul uman caută să conserve energie, așa că preferă să rămână în zona de confort. Schimbarea ne scoate din zona de confort și din punct de vedere cognitiv, și din punct de vedere afectiv. Nu știm ce ne așteaptă, nu știm cum ne va afecta, nu știm dacă vom avea uneltele sau aptitudinile necesare pentru a supraviețui schimbării. Pe de altă parte, gândirea creativă ne oferă flexibilitate — ne face mai confortabili cu ambiguitatea, cu incertitudinea, cu volatilitatea. Și ne dă uneltele, aptitudinile și atitudinile necesare să navigăm o astfel de realitate.

Apoi, schimbarea care ne este impusă e întotdeauna mai greu de acceptat decât o schimbare pe care o construim împreună. Imaginați-vă un scenariu în care leadership-ul unei companii decide să schimbe un proces de lucru de la A la Z, și pune echipa care operează zilnic cu acel proces de lucru în fața unei decizii deja luate, ce trebuie implementată. Versus scenariul în care conducerea găsește cea mai potrivită variantă nouă împreună cu echipa. În cel de-al doilea scenariu obținem aliniere și confort, pentru că soluția este a echipei — iar acest tip de ownership face ca schimbarea să fie mai bine primită, și contribuie semnificativ la succesul implementării ei. Rolul pe care îl au liderii în povestea asta este și el esențial.

Criza este o reală oportunitate pentru implementarea unor procese inovative în afaceri. Ce alți factori pot facilita inovația în business?

Crizele sunt un catalizator pentru inovație; atunci când apare o criză, compania trebuie să supraviețuiască. Este un obiectiv clar la care aderă imediat toți cei implicați. Apoi, câțiva dintre parametrii de care depinde capacitatea unei companii de a inova se modifică semnificativ în criză. Rezistența la schimbare scade: suntem mai dispuși să ieșim din zona de confort pentru a ne salva. Creativitatea crește. La fel și agilitatea echipelor, pentru că soluțiile trebuie implementate într-un timp cât mai scurt. Iar birocrația se relaxează în interiorul companiilor.

Putem facilita inovația dacă ne uităm la acești parametrii și găsim modalități prin care să îi îmbunătățim. Putem angaja experți externi care să ne ajute să evaluăm și să dezvoltăm un climat propice inovației, putem apela la training, putem identifica agenți ai schimbării în organizație. 

Un departament de inovație poate ajuta compania să inoveze continuu, atâta timp cât i se dau flexibilitate și independență. 

Dar nu există rețete, depinde foarte mult de fiecare companie în parte, de realitatea de la care pornește — companiile ar trebui să înceapă obligatoriu acest demers cu cercetare în interior.

Cum apreciați ”cultura de management” din România, raportat la nevoia de inovație în business?

Se vorbește foarte des în ultimii ani despre nevoia de inovație în business, dar inovația nu a fost niciodată separată de business, ea este (ar trebui!) să facă parte din ADN-ul oricărei afaceri. Pentru a supraviețui, o companie trebuie să aducă continuu plus-valoare audiențelor sale, să vină cu o ofertă nouă sau cu una îmbunătățită. Altfel, riscă să dispară de pe piață, să își piardă clienții în favoarea competiției sau să își strice reputația. Cred că este esențial ca organizațiile să devină conștiente de acest aspect.

Apoi, companiile se uită foarte des la rezultate când se gândesc la inovație. Dar rezultatele (fie că sunt produse, servicii, tehnologii) se nasc prin interacțiunea dintre oameni și procese într-un anumit climat. Dacă acești trei factori nu sunt pregătiți pentru creativitate și, implicit, pentru inovație, atunci de ce sperăm ca rezultatul să fie inovator?

Noile tehnologii vor influența metodologiile de lucru, atât la nivel de producție, cât și în procesele de HR. Cum credeți că va funcționa simbioza om-mașină și cum vor fi redefinite modelele de business?

De la prima revoluție industrială și până la cea de-a patra, pe care o trăim în prezent, oamenii și mașinile au făcut pereche bună. Pe măsură ce tehnologiile se schimbă, se schimbă și abilitățile pe care organizațiile le caută pentru echipele lor; viitorul va favoriza creativitatea, aptitudinile afective și gândirea strategică, pentru că acestea aparțin omului. Îl diferențiază de mașini. Și, pentru că tehnologiile și uneltele se schimbă cu o viteză fără precedent, cred că vor cântări foarte mult și curbele de învățare.

Nu știu cum va funcționa simbioza om-mașină, dar nici nu ader la a vedea lucrurile în dihotomia bun sau rău. 

Cred că realitatea este extrem de complexă, iar responsabilitatea este pe umerii noștri pentru că și mașinile sunt, în fond, tot unelte create de oameni. Dar recunosc că mi-ar plăcea și sper ca viitorul să aparțină organizațiilor care cred în the triple-bottom line (anume, care sunt preocupate să facă profit făcând în același timp bine și omenirii, și planetei).
 

Acest articol a apărut inițial în publicația Transilvania Business.