Lecciones de liderazgo para mujeres: Poniendo la diversidad y la inclusión en la agenda

La reportera de The International Accounting Bulletin Isabella Colletta habló con el CEO de RSM International, Jean Stephens, sobre su trayectoria profesional, su filosofía sobre lo que se necesita para convertirse en un buen líder y la creación de diversidad en el lugar de trabajo.

Isabella Colletta: ¿Puede describir su carrera y explicar cómo ascendió en la escala profesional hasta el puesto de CEO en RSM International?

Jean Stephens: El aprendizaje continuo, ya sea formal o informal, siempre ha sido importante para mí. Al crecer en los EE. UU., Decidí estudiar Contabilidad en la Universidad de Redlands en California y luego completé mi maestría en Finanzas mientras trabajaba en la profesión. Con interés en los negocios, ingresé a la profesión contable al graduarme con un enfoque en auditoría. Después de unos años con una firma local y luego regional, me uní a RSM US, luego llamé a McGladrey.

En la vida de la mayoría de las personas hay puntos de inflexión, y la mía resultó ser una oportunidad para realizar una comisión de servicio en el Reino Unido. Siempre había sido un objetivo personal para mí vivir en el extranjero, así que aproveché la oportunidad de sumergirme en otra cultura y ganar una experiencia vital trabajando internacionalmente. Si bien las circunstancias y el apoyo de los demás son clave para el desarrollo profesional, creo que es importante que una persona impulse su propia carrera reconociendo las oportunidades de crecimiento y desarrollo, y aprovechándolas.

Después de mi traslado a Londres, en 1996 comencé a trabajar con el CEO global de RSM International, desarrollándome y aprendiendo a lo largo del camino, y tuve el privilegio de ser nombrado CEO en 2005.

Es importante destacar que mi progresión durante este período nunca se debió simplemente a la ambición de ascender en la 'escalera de la carrera'; creo que vino de encontrar mi pasión en mi trabajo con los líderes de RSM y la dedicación para construir relaciones sólidas basadas en la confianza. Sin duda, mi tenacidad, empuje y ambiciones naturales me ayudaron en el camino, pero estas cualidades pueden no haber sido tan comunicativas si no hubiera amado lo que hago.

IC: ¿Cómo crees que el ser mujer ha impactado en tu progresión profesional? ¿Cuáles son algunos de los mayores desafíos a los que se enfrentan hoy las mujeres que buscan avanzar a puestos ejecutivos?

“Mi progresión nunca se trató simplemente de la ambición de ascender en la 'escala profesional'”

JS: El tema de las mujeres en el liderazgo se ha debatido durante mucho tiempo, ciertamente desde el momento en que ingresé a la profesión.

Siento que el género de alguien no debería traer ventajas injustas a la carrera de nadie de la misma manera que no debería traer desventajas, por eso siempre he encontrado que la disparidad entre hombres y mujeres en puestos de liderazgo senior es preocupante. En consecuencia, como directora ejecutiva de una organización global, tengo la responsabilidad de hacer todo lo posible para ayudar a un mayor número de mujeres a llegar a esos puestos de liderazgo senior. Sin embargo, estoy igualmente interesada en ayudar a todos aquellos con los que trabajo a alcanzar su potencial. Como líderes, tenemos el deber de cuidar de proporcionar un entorno inclusivo que permita que todas las personas prosperen. Creo que tener un equipo diverso es clave para el aprendizaje y el desarrollo continuo, tanto a nivel personal como organizacional.

En términos de los desafíos más amplios que enfrentan las mujeres cuando buscan progresar a puestos ejecutivos, el apoyo que les permite equilibrar el trabajo y la vida familiar no ha progresado tan rápido como es necesario para anular el impacto de las responsabilidades adicionales que a menudo tiene una mujer. Toda la investigación sugiere que las empresas funcionan mejor con un equipo de liderazgo diverso, sin embargo, durante los últimos 40 años, solo ha habido una mejora lenta en términos del número de mujeres en la sala de juntas. Veo que este ritmo de cambio gradual y limitado continúa a menos que haya intervenciones significativas que busquen acelerarlo, como mediante el uso de cuotas y otras herramientas para ayudar a impulsar el cambio.

Entiendo que el concepto de cuotas puede resultar incómodo para algunas personas; de hecho, muchas mujeres no están de acuerdo con las cuotas porque quieren saber que han logrado algo por derecho propio. Sin embargo, las cuotas no se tratan de promover a las personas más allá de sus capacidades, sino de brindar oportunidades a personas talentosas que de otro modo podrían haber sido pasadas por alto. Si se utilizan correctamente, las cuotas pueden ser el catalizador del cambio a corto plazo que necesita el mundo empresarial y, si tienen éxito, es posible que no se requieran poco tiempo después. Este es un tema que todos los líderes deben discutir, debatir y aplicar para contribuir de manera proactiva a los cambios necesarios.

IC: ¿Qué políticas está dirigiendo RSM International para garantizar la paridad de género en el lugar de trabajo? ¿Qué puede hacer la profesión de auditoría de manera más general para garantizar una mayor igualdad de género e inclusión en la contratación?

JS: En la oficina ejecutiva global, actualmente tenemos el 58% de nuestro equipo como mujeres. Agregaría que, ante todo, todo nuestro personal fue elegido porque tenía la mentalidad, las habilidades y la experiencia adecuadas para crear valor para nuestros miembros y para nuestro negocio, independientemente del género. Somos flexibles con respecto a los días de trabajo y los horarios, y hacemos todo lo posible para que nuestro trabajo tenga como prioridad a las personas.

Como organización global, la diversidad en nuestras firmas es nuestra fortaleza, y nuestra creencia en colaborar para reunir opiniones y conocimientos variados es fundamental para poder brindar a nuestros clientes del mercado intermedio soluciones innovadoras.

La diversidad y la inclusión son temas clave que se priorizan tanto en nuestra planificación como en nuestras acciones, y tenemos muchas iniciativas transregionales en marcha que buscan construir sobre nuestra ya sólida cultura en este sentido.

Si bien cada empresa es legalmente independiente, con sus propias políticas de recursos humanos y contratación, el papel de la red RSM, y mi papel como CEO global, es poner la diversidad y la inclusión en la agenda, y esforzarme por lograr un progreso colectivo en nuestros mercados en este área importante, al mismo tiempo que considera y sigue siendo comprensivo con las culturas y entornos laborales locales.

IC: A medida que el cambio al trabajo desde casa se convierta en parte de nuestra nueva normalidad, ¿qué impacto tendrá esto en las mujeres que buscan puestos ejecutivos? ¿Y qué pueden hacer las empresas para ayudar a las mujeres ejecutivas con sus responsabilidades de cuidado?

JS: A medida que se desarrollaba la pandemia global, el mundo respondió rápidamente a un nuevo mundo de trabajo remoto. Antes de Covid-19, aunque algunas organizaciones habían sumergido los dedos de los pies en el agua, muchas eran reacias a considerar, y mucho menos a abrazar, el concepto de trabajo ágil.

No se trataba simplemente de disponer de la tecnología de la noche a la mañana. De hecho, fue un momento crucial en el que muchos empleadores también se enfrentaron a la consideración humana de mantener a las personas seguras. Esto pasó rápidamente a considerar la salud mental y el bienestar de nuestros equipos. Para hacer esto y gestionar una fuerza de trabajo remota, era necesario comprender mejor las circunstancias personales de las personas. Casi de la noche a la mañana, los líderes y la gerencia tuvieron muy claro de repente considerar si las personas tenían niños pequeños en casa, si ellos mismos eran vulnerables o si estaban cuidando a personas vulnerables. Esto fue neutral en cuanto al género.

Sin lugar a dudas, si los líderes y las organizaciones pueden tomar lo que han aprendido sobre su gente y están abiertos a un trabajo ágil o inteligente, se eliminarán algunas de las barreras, como la creación de un entorno que apoye llevar o recoger a los niños hacia y desde colegio. Sin embargo, existen otras barreras, que son innatas o históricamente sistémicas, como el sesgo inconsciente o las estructuras y métricas que favorecen la antigüedad o los atributos masculinos tradicionales.

"Asumir que una diversidad de identidades produce automáticamente diversidad de pensamiento es una trampa fácil en la que caer"

Hemos desarrollado e implementado una serie de programas diseñados para brindar inclusión y oportunidades a los líderes emergentes en diversas etapas de sus carreras, como la Academia RSM para el Desarrollo Internacional y Cultural, NextGen Leaders y Forward Sprint, en particular los está dirigido a los miembros más jóvenes de nuestra familia RSM.

Estamos implementando las cinco características con las que estamos promoviendo los mismos comportamientos que apoyan la diversidad y la inclusión para mejorar una cultura excepcional para nuestra gente y, en última instancia, para nuestros clientes. Siempre habrá más por hacer y sé que RSM siempre estará a la altura de cualquier desafío.

IC: ¿Cree que diversificar la C-Suite es una prioridad para las empresas que esperan brindar mayores oportunidades para las mujeres?

JS: Con frecuencia, usar la identidad solo como métrica para crear diversidad y fomentar la innovación no es suficiente. Es muy posible tener un equipo de liderazgo superior que incluya diferentes géneros, edades, etnias, creencias religiosas, orientaciones sexuales, etc., pero muchos pueden pensar de la misma manera. Suponer que una diversidad de identidades produce automáticamente diversidad de pensamiento es una trampa en la que es fácil caer.

Diversificar el C-Suite para que las personas con diferentes experiencias y atributos profesionales sean escuchadas y, de hecho, promovidas a estos puestos senior es potencialmente otro canal para construir diversidad en nuestros procesos y planificación. En última instancia, esto proviene de comprender y apreciar las diferentes perspectivas que las personas pueden aportar desde todas las funciones. Donde haya más oportunidades para agregar valor y donde haya más comprensión y respeto por los diferentes tipos de trabajo que hace la gente, habrá más oportunidades para que las mujeres tengan voz y progresen. Si emplea o nombra a su propia imagen, la consecuencia es que puede correr el riesgo de "pensar en grupo", fomentar el sesgo institucional o incluso un sesgo por los resultados a corto plazo en lugar de perseguir iniciativas innovadoras que son más revolucionarias. En lugar de ver las diferencias entre hombres y mujeres o entre jóvenes y ancianos, deberíamos verlos como activos corporativos, utilizándolos para brindar diferentes perspectivas. El progreso duradero rara vez se logra cuando todos simplemente están de acuerdo entre sí.

Nota original: https://www.rsm.global/insights/rsm-global-blog/putting-diversity-and-in...